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解读通信帝国华为任正非艰苦创业PK中兴史

2019-08-15 19:55:37来源:励志吧0次阅读

  独门绝技

  如果说小客户还可以单靠价格打动,但对于欧美等发达国家的主流客户,单纯的价格战就很难起作用了,这些客户更关注的是设备提供商的综合实力,也就是说,从设备的设计、生产,到运输、安装、调试,以及到后期的服务,都要有完善的持续的解决方案。

  华为独家中标QSC的NGN项目后,在与华为一起召开的项目中标发布会上,QSC总工FrankThelen这样解释他们最终选择华为的原因: 以提供全面的商业通信解决方案而著称的QSC将为客户提供更加丰富、便捷和经济的通信服务。华为公司以其快速的需求响应能力和技术创新能力给我们留下了非常深刻的印象,其 端到端 的完善解决方案能够满足我们客户化的需求。

  任正非与外国大公司交谈时,对方都陈述自己有一个多么大的服务络,这显然已经成为他们竞争的杀手锏。

  一名欧洲老牌电信运营商这样说: 我们最怕的就是设备买回来几年后,设备供应商倒闭了,没有人来升级、维护,因此我们购买设备要综合考察设备供应商,只有那些具有持续发展的可能,在产品和服务上不用我们担心的供应商才会进入我们的视野。

  这就要求华为要提升综合实力,为客户提供持续稳定的服务,且能够在最短时间内响应客户的需求。

  任正非很早就认识到了服务问题,他很早就提醒华为人: 中国的技术人员重功能开发,轻技术服务,导致维护专家的成长缓慢,严重地制约了人才的均衡成长,外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍,就是能销售也不敢大销售,没有好的服务络就会垮下来。

  相对于欧洲老牌电信设备提供商来说,华为的快速反应是优势之一。华为负责海外市场的副总裁邓涛以自己的亲身经历说,欧洲企业普遍反应较慢,用户提出一个修改建议,他们往往要一年甚至一年半才能改进。而中国企业,只要用户有需求,总是能加班加点,快速反应。一个要1年才改进,一个只要一个月就能改进,优势自然体现出来了。

  欧洲人福利待遇好,工作与生活分明,工作以外的时间一般不再谈工作,更别提加班了,而华为作为成长型企业,更由于任正非一直提倡的拼搏精神,华为人的工作与生活基本上没有什么区分的,为了一个单子可以不回家过年,甚至老婆生孩子都顾及不上;有任务就立即顶上去已经成了华为人的工作习惯。

  任正非曾经说: 以顾客为导向是公司的基本方针,为了满足用户的要求,我们还会做出我们更大的努力。

  本着贴近客户的原则,早在1998年,华为就在全国建有 个办事处和 个用户服务中心,与22个省管局建有合资公司,在莫斯科设立代表处,在东欧十多个国家安装了设备,为香港提供了商业、智能和。

  在中国,做一个企业,竞争对手是全球各发达国家的世界级巨子,他们有几十年甚至近百年的积累,有欧美数百年以来发展形成的工业基础和产业环境,有世界发达国家的商业底蕴和雄厚的人力资源和社会基础,有世界一流的专业技术人才和研发体系,有雄厚的资金和全球著名的品牌,有深厚的市场地位和客户基础,有世界级的管理体系和运营经验,有覆盖全球客户的庞大的营销和服务络。

  面对这样的竞争格局,面对如此的技术及市场壁垒,在中国,华为没有任何经验可以借鉴,只有通过勤奋弥补。

  总结华为18年来的快速发展,任正非这样说: 18年来,公司高层管理团队夜以继日地工作,有许多高级干部几乎没有什么节假日,24小时不能关,随时随地都在处理随时发生的问题。现在,更因为全球化后的时差问题,总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌,没有什么可以依赖,只有比别人更多一点奋斗,只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作,只有更虔诚对待客户,否则我们怎么能拿到订单?

  2007年8月6日,华为发布2006年年报,其2006年的实际销售额为672亿元人民币。有研究机构预测,华为的销售额将在2007年年度达到1000亿元人民币。从两万元资金起步,到1000亿销售额,华为用了18年时间。

  任正非曾经说: 进了华为就是进了坟墓 。以这种精神提供的低成本快速服务,或许就是华为快速成长、在国际市场迅速推进的最大秘密。

  中兴史立荣:扭亏为盈背后的改变

  不再做 技术宅

  拥有 万余名工程师的中兴通讯股份有限公司(下称中兴通讯)像是低调的 技术宅男 ,在过去的 0年,它一直在赶超、北电等西方通信巨头,随着通信行业转入薄利时代,传统通信巨头相继湮没,它也走到了十字路口。

  8月20日,中兴通讯发布2014年上半年业绩报告,靓丽的数据宣示了其一年多来大刀阔斧改革已收到成效。紧接着,如同乘胜追击,中兴通讯总裁史立荣抛出2014年中兴通讯改革战略,指明了下一步动向。就如同他所言: 我们必须要改变,如果我们自己都不能成为一家够酷的公司,我们又何以为客户创造够酷的体验?

  十年之最 背后

  行业大变革时,一个企业改弦更张的速度、力度是决定其生死存亡的关键,而中兴通讯从201 年年初打响的 现金流 之战,已经凸显出效果。

  2014年8月20日,中兴通讯发布2014年上半年业绩报告。数据显示,2014年上半年实现整体营业收入同比增长0.51%至 76.97亿元人民币,净利润达到11.28亿元人民币,同比增长26 .92%。2014年月,归属于上市公司股东的净利润为17亿-19亿元人民币,同比增长208.19%-244.45%。

  对比201 年的同类数据:1 .58亿元人民币的净利润,147.8%的同比增幅,2014年上半年26 .92%的净利润增幅显示出中兴通讯在重新杀回收入利润双增轨道后的杀气腾腾。除此之外,值得关注的是,业绩报告还显示,中兴通讯上半年经营活动产生的现金流净额实现正收益,创近十年之最。

  对于这张数据看好的成绩单,中兴通讯归因于持续加强合同盈利管理、国际合同毛利率较大改善以及受益于国内建设全面展开等原因。

  毋庸置疑的是,201 年以中国为主的全球性4G和宽带建设的启动,中兴通讯成为最大受益者之一。上半年业绩报告显示,全球4G络规模部署及相关配套设施建设,带动中兴通讯运营商络产品实现营业收入218. 6亿元人民币,占总营收的57.9%。

  中兴通讯相关人士向笔者介绍称,中兴通讯在4G产品招标中连续取得领先地位,今年上半年中移动4G二期招标在一期的基础上提升,获得最大市场份额,在电信和联通4G招标中继续巩固取得的领先市场份额。

  实际上,业绩回暖背后,中兴通讯不是没有教训。2000年移动浪潮掀起后,中兴通讯也开始逐步走向海外,从200 年至2010年,中兴净利润几乎一直处于上升轨道。然而,从2011年至2012年,中兴净利润开始下滑并出现亏损,先求规模、后要利润的激进竞争策略,让中兴付出了亏损的巨大代价。

  今年2月底,中兴通讯首席财务官韦在胜曾对笔者直言:中兴已改变过去 规模为先 的策略,当下首先强调现金流。

  所以,从2012年第四季度开始,中兴就开始进行战略调整,从 以规模为中心 转向 以利润为中心 ,并在201 年底最后一天宣布架构调整,提升终端业务以及政企业务在内部的地位。如今,业绩继续向上爬升,危机散去,也意味着变革初见成效。

  而立之年再变革

  2014年,传统电信行业及新兴互联行业剧变仍在持续发酵,新生力量对传统企业及商业模式快速颠覆,对于中兴通讯来说,进一步的改革势在必行。

  就是在这样的背景下,8月21日,史立荣向中兴5万多员工发出一份内部邮件呼吁 思维方式必须改变,否则肯定被淘汰 ,从中也能看出一场中兴自上而下的2014年大变革正逐步推进。

  移动互联、万物互联、大数据等等,滚滚洪流席卷全球,冲击社会及各行各业,这就是我们所处的巨变的现实环境。 史立荣表示, 三十岁 的中兴需要静下来重新思考一下未来,洞察我们所面临的这个新时代的特征,制定面向未来的战略,并称之为M-ICT战略。

  对于为何要提出M-ICT战略,史立荣坦言: 全新的时代已经降临,需要我们奋力站在潮头,把CT视野扩展到M-ICT视野,从一个 500亿美元容量的市场扩展到一个 .5万亿美元的市场。我们的M-ICT战略最终要顺应新世界(600628,股吧)的潮流和规则,要在重塑了的新价值链上找到自己的方向位置,找到新的增长点与盈利点 M-ICT战略因此而生。

  除此之外,史立荣强调称,就具体业务战略落地而言,M-ICT时代,解决方案要聚焦 运营商市场、政企市场、消费者市场 的客户核心痛点,并围绕 新兴领域 进行蓝海布局。

  据悉,在产品战略上,以宽带为核心的4G产品系列是中兴通讯的主流方向,包括无线、有线、终端及宽带业务;其次,市场空间巨大的政企和服务也成为发展重点;另外,中兴通讯成立 CGO实验室 ,作为未来创新的发动机和孵化器,进行新业务和新领域的拓展。

  这次M-ICT战略的推出,我们并没有采用传统战略制定步骤,而是采取了开放的思维方式。 史立荣表示,随后在听取各方面建议基础上会发布正式的白皮书,展示M-ICT战略的具体内容,同时会推进落实执行方案。

  不再冷眼端着

  移动互联时代,任何一个相关的企业都不能龟缩在自己的世界里。就如同史立荣所言, 冷眼端着的态度只是无知的另一个代名词,强推硬塞的销售模式已经距离时代真相太远。

  以前我们更多是跟随,跟得很辛苦;未来我们要敢于引领趋势,应时代和客户而变。我们面向客户必须变得更Cool、技术上更加追求Green,组织和心态上更Open,才能让M-ICT战略获得成功的落地。 史立荣表示。

  49岁的史立荣在内部邮件中用90后来举例子,称 90后有一句话叫做 你若端着,我便无感 ,面对极度注重体验和情怀的90后消费者,我们的终端决不能墨守成规 。可以明显看出,而立之年的中兴通讯正意图改变此前的传统 技术宅 形象,拉近与年轻消费群体的距离。

  行业人士向笔者分析称,此次M-ICT战略的推出,充分显示出中兴通讯从 技术宅 向 技术潮 转变的姿态与决心。

  以最贴近消费者的智能终端市场为例,早在2014年,中兴通讯成立了终端事业部,独立运营,以向消费品经营及互联思维转变为经营理念,将主要资源聚焦精品创新机型和软件服务。

  随后,引入前德国宝马设计师团队、摩托罗拉和黑莓安全研发团队、韩国UI设计团队,掀起一波波发布旗舰级新机浪潮 中兴通讯砸下重金重塑品牌,对于移动互联入口的智能终端市场的野心凸显。

  数据显示,2014年上半年,终端产品期内实现营业收入104.06亿元人民币。4G终端占比大幅提升,软件和服务占比提升,全球活跃用户数达到6000万。

  本报笔者从上述中兴通讯人士处了解到,2014年下半年,中兴通讯将对资源进行科学整合、聚焦,坚持运营商络产品的经营,强化政企、终端产品的纵向运作和贯通,实现盈利模式突破。

  目前真正有综合技术能力的中国科技公司(软件、硬件、)只有少数两三家。未来信息行业的整合,客观上有利于中兴通讯这样的综合性大型企业。 上述行业人士表示。

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